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2005-11-23 14:05:00

在这个信息爆炸的时代，相信你我都深切的感受到IT技术在以全所未有的速度改变人类的生活结构，经济结构和社会结构。尤其在中国加入WTO后，中国中小制造企业更是面临了全所未有的机遇和挑战。国内几乎所有的行业都要面临产业升级，但产业升级最有效的手段是什么呢？ 国家在宏观层面提出了用信息化带动工业化的战略思路，在政策上也制定了很多具体的扶持措施。因为政府和企业都共同认识到，要提升中国企业的经营层次，实现产业升级，最容易且最有效的方式就是引进信息化管理手段。因为透过信息化的过程，逼使企业必须建立作业流程标准化、管理规范化、制度化的运营机制，从而逐步实现提升中国企业快速反映市场变化的能力和整体竞争力。 但要满足中小制造企业提升管理水平的需要，仅*软件厂商的服务力量是远远不够的。在中小制造企业信息市场领域，产品商和渠道服务商是相辅相成的两部分。只有通过区域性以及全国性的深度合作，才能在最大范围内快速响应和满足中小制造企业提升管理的需求。 其次，这种深度合作的目的在于提高广大使用信息产品的中小制造企业的应用能力，提升客户管理水平，降低渠道商的销售费用，增加销售渠道的技术支持和服务力量。核心是软件厂商与渠道合作伙伴一道，通过建立属于渠道自己的服务品牌来逐步提升软件产品品牌，从而达到客户，渠道商，软件提供商之间三赢的局面。 许多渠道商敏锐的搭上了这列信息化的快车，并获得了高昂的回报。也有的渠道商不适应这列高速列车，看不清信息市场发展的规律，错过了升级、转型的锲机。本文就目前渠道的现状，问题和出路试图作一些初步的分析，抛专引玉，和大家一起交流、探讨！ 渠道现状简要分析 管理软件渠道商从总体上应该分为三个层次：处于高端的是国内最早一批专门从事国外高端软件如SAP，ORACL等国外软件实施服务商，这批服务商都有较强的实施能力和销售力；处于中端的是专门做国内软件区域核心渠道商，这部分渠道有一定的实施能力和销售力；处于低端的是那些专门从事财务软件和进销存软件的渠道商，数量很大，但这类渠道商实施能力比较薄弱，大多都处于低产品—低服务能力—低产品循环的三低阶段。 国外软件在中国的发展，成就一批知名的服务商，如汉德，汉普，科森，联合安达等高端渠道服务商。这一批实施项目在一百万以上的高端服务商尝到了信息化在中国早期发展的第一杯羹，也饱尝了因信息化在中国发展阶段因自身经验不足和市场不成熟带来的艰辛。他们预见了信息化在中国的发展前景，但他们对信息化在我国发展过程所遇到的阻力准备不足。所以，我们看到了这批服务商所服务的客户质量非常的高，但数量相对不足；这就为大多数渠道服务商的持续发展埋下了隐患，也是导致发展后劲不足的真正原因。 他们几乎积聚了中国一流的IT精英，但放不下身段来为中小制造企业服务，或者缺乏渗入中小制造企业信息市场的运作思路。这种高昂的人力成本成为其市场拓展的利器，但也因中国信息市场的不成熟而承担着巨大的风险。他们完整的经历了IT业高风险，高投入和高回报的阶段，也经历了高投入，高风险和低回报的阶段。所以，现在大多数高端服务商的日子其实并不好过，某些知名的服务商更是举步维艰身馅破产的境地。 处于中间层的渠道服务商一般实施的项目在20万到100万之间，但这批渠道商数量不多。一方面是这个层次的渠道商的实施能力和销售能力都相对欠缺，另一方面是国内大多数产品商的目标客户都定位在这个层次的客户。产品商为了慎重起见，都自己建立庞大的直销团队和实施团队，实现自我销售和实施。除了在管理上便于自己控制外，更重要的是把利润留给自己，保证公司的持续发展。 处于低端的渠道大多都是以前一直从事财务和进销存软件销售的渠道商，他们已经积累了一定的资源，但由于产品商为了抢占市场份额，价格大战更是一次又一次的伤害了他们的幼小的心灵，大多数渠道商都成为产品商快速发展的牺牲品。所赚取的微薄利润也仅能维持日常的营运，尤其是销售经验和实施经验的欠缺，金额稍大一点的单子就感到力不从心，赢利更是成为一种遥远的奢望。 渠道问题初探 这部分简要分析处于中低端渠道的问题，希望能给渴望改变的的渠道朋友一点启发。从目前低端渠道的分布来看，组成低端渠道的主要有硬件渠道商，系统集成商，其它领域的软件开发商，传统的财务软件销售商，和本来就从事管理软件的销售精英组建的代理商。综观这批渠道商，他们之间都有以下几个相同的特征： ² 公司规模都不大或在原有领域有相当的规模，但从事管理软件销售的团队大多在3—10人之间。由于在资金，专业人才，管理等资源相对有限，注定其团队能力的成长需要时间。大部分渠道都处于生存阶段，经营上具有很大的不确定性。所以，其核心团队的能力和是否有较高的互补性团队结构就决定了其发展的生命力和竞争力。 ² 对管理软件的市场运作经验稍有不足，由于缺乏专业的销售队伍和实施队伍以及内部管理松散；整体战斗力稍微薄弱，碰到稍大一点的单子就力不从心，经常错失商机。 ² 除了从事过ERP软件销售的渠道商外，大多都还是以传统卖硬件或本行业的思维在卖管理软件。对制造企业的信息化消费心态和需求缺乏深入的了解。 ² 渠道自身没有长期，务实的经营理念，大多都奉行捞一把的投机心态。当然，投机心态本无可厚非，但要慎重考虑这种心态的利弊。 造成以上局面的原因主要有以下几个方面： ² 一方面是渠道本身所处的发展阶段，渠道自身经营理念和策略有很大的关系。其次是部分渠道商不思进取，危机感不强，满足于做财务或进销存软件赚取微薄的利润养家糊口，或是固守原有的领域，不愿意改变。 ² 厂商关系不佳。许多产品商本身就把这批渠道商定位在做低端的软件（财务，进销存）所提供的专业培训非常有限，他们没有足够的耐心等待渠道的成长，让这部分渠道在低能力—低端产品—低能力之间恶性循环。 ² 惯性思维的影响。部分渠道商目光短视，对升级、转型的意愿不够坚决，这种矛盾的心态影响了渠道自身能力的提升。 ² 双赢合作理念的缺失。渠道跟厂商的关系本身就处于弱势的地位，产品商把渠道当成自己的终端客户和大量压货的对象，转移自己的经营风险，而不是把渠道当成共生共荣的伙伴关系。 出路何在 作为国内最早一批专门从事MRP，MRPII管理解决方案提供商，惠特软件也一直在思考如何和渠道合作伙伴建立共生共荣的伙伴关系。我们认为，随着信息化在我国发展的不断深入和应用层次的提高，管理软件渠道已经到了转型升级和转型的时候了。那些不愿意改变，不与时俱进的渠道商注定会在新一轮的ERP市场“井喷”中被淘汰出局，错失商机。如果要想在信息市场分到一杯羹，建议渠道商应从以下几个方面练好内功和选择适合自己的合作伙伴，下面做简要的分析。 定位要清晰。分析自己的核心资源在哪里，如果核心资源在商业，就进入商业领域。如果在中小制造企业人脉资源不够丰富，而资金又非常有限，建议不要轻易进入。这个行业是需要足够的耐心和耐力，打的是持久战。如果没有长期、务实的经营理念，仅是抱着投机的心理，注定在这场中国信息化建设热潮中，你仅是一个过客。也注定你会尽兴而来，败兴而归。 团队建设。所有企业的成功都是人的因素决定的，如果你的核心团队搭配在市场，销售，实施和管理等方面不能实现有效互补，注定你要交很多的学费和承担很多不确定因素带来的风险。即便你是这方面的通才，也于事无补。因为，现在的市场竞争打的是团队战，而不是仅*个人魅力。许多客户深刻的知道，哪些仅*个人能力支撑的公司是非常危险的，尤其在管理软件领域更是如此。所以，你要找到一些志同道合的，和你有互补的核心成员来共同打拼这份事业。不用担心别人来和你分一杯羹，如果没有一支精干、过硬的团队，你的事业永远都做不起来。 找准合适的产品商合作。不是所有的产品商都是你合作的对象，是你的经营理念和资源决定了你要找什么样的原厂商合作。大多数有经验的客户选择信息系统都强调系统与其需求的匹配度，你和原厂商之间的合作也是要讲究匹配度的。如果大家的理念不一致，合作起来也会很不愉快。要找到那些理念和你相似的解决方案提供商，一方面因为大家的理念一致，合作起来比较融洽；另一方面原厂商自身也需要找到一批志同道合的渠道伙伴来共同发展，所以得到原厂商支持的力度也比较到位。 但是，仅是找到理念一致的原厂商是不够的，还需要原厂商的市场定位和产品线是否满足你目标客户的需求。因为，作为一个区域性渠道商，你本身的市场资源是非常有限的，这就需要原厂商能提供丰富的产品线满足你不同层次的客户需求。针对中小制造业而言，我的建议是你必须有能力大量的做客户预算在3—10万元左右的这批客户，先把市场面做起来，通过提供持续的服务和客户需求的不断升级来解决生存的问题。预算在10万以上的这批客户会成为你真正的赢利点，自己有能力竞争最好，如果经验稍有欠缺，则可借原厂商的市场经验来提升你的竞争力，增加你打单的成功率。 最重要的是，你要在这个发展的过程中不断的借力，不断的总结和提升你团队的销售力及实施服务的能力。通过服务能力的提升来建立你所在区域的知名度和美誉度，最终以你的服务品牌来实现你核心竞争力的提升，从而获得持续、稳健的发展。当然，要实现上述目标，上帝是*不住的，只有你及你的核心团队才能完成这个重大的任务。

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